Cees Dubbelaar
Cees Dubbelaar werkt sinds 1988 bij de Hoogovens. Hij is tweeëntwintig wanneer hij begint, net van de MTS, op zoek naar een bedrijf waar hij kan groeien. Een bijbaan op zaterdagen brengt hem voor het eerst op het terrein. Hij ziet de lichtjes in de vroege ochtend, beseft dat hier dag en nacht wordt gewerkt. Hij stuurt twee sollicitaties naar twee bedrijven de deur uit. Hoogovens reageert het eerst. “Het had ook anders kunnen lopen.”
Hij start in de ploegendienst bij de oxystaalfabriek, bij de continu-gietsectie waar vloeibaar staal wordt gegoten tot plakken van pakweg twintig centimeter dik en tot zo’n twee meter breed. Bijna zevenentwintig jaar werkt hij daar. Hij groeit mee met de fabriek: van jongste op de vloer tot teamleider. In die jaren ziet hij hoe het werk verandert. Het personeelsbestand krimpt, automatisering neemt toe. Niet alles wordt lichter. Het werk op sommige afdelingen blijft zwaar, afhankelijk van ervaring en inzicht.
Sinds 2015 werkt hij als (plaatsvervangend) chef van de wacht in de voorbereiding, de plek waar ertsen en kolen samenkomen en de basis wordt gelegd voor alles wat verderop in het proces gebeurt. Cees overziet het geheel. De havens, de menghopen, de sinter- en pelletfabrieken. Hij weet hoe samenstellingen moeten kloppen: mangaan, fosfor, zwavel — alles moet binnen marges blijven zodat installaties en milieu-installaties het aankunnen.
“Staal is geen staal,” zegt hij. Er bestaan honderden soorten, en de grondstoffen die je binnenkrijgt bepalen wat je kunt maken. Bij Tata Steel wordt per jaar een dozijn nieuwe staalsoorten ontwikkeld.
De laatste jaren op de fabriek zijn onrustig. Reorganisaties volgen elkaar op. De functie van chef van de wacht verdwijnt. Achthonderd banen worden geschrapt. Cees is zestig. Hij had gehoopt zijn loopbaan af te ronden via het generatiepact: minder werken, kennis overdragen, gecontroleerd afbouwen. Die regeling verdwijnt. Zijn functie ook. Wat ervoor in de plaats komt, is onduidelijk.
Dat wringt. Juist omdat hij veel energie heeft geïnvesteerd. In het bedrijf, in de mensen met wie hij werkt, in de kennis die nodig is om het geheel draaiend te houden. Leidinggeven betekent voor hem meer dan productie draaien. Het gaat ook over wat er leeft in een ploeg. Over stress, onzekerheid, en hoe een dienst wordt overgedragen. Mensenwerk. “Even praten. Hoe gaat het met jou?”
Hij ziet bezorgd kennis verdwijnen. Ervaren mensen vertrekken, ervaring loopt de deur uit. Nieuwe mensen komen binnen, vaak van buiten de techniek. Dat kan werken, zegt hij, maar het kost tijd. “Ervaring leg je niet vast in een boekje.”
Over de vergroening van de staalproductie is hij nuchter. Hij ziet de investeringen: steeds grotere filterinstallaties, systemen om stof en gassen af te vangen.
Tegelijk ziet hij de beperkingen. Waterstof vraagt enorme hoeveelheden energie. Elektrische ovens zetten het net nog meer onder druk. En niet elk type staal kan ermee worden gemaakt. Verandering is nodig, vindt hij, maar niet met schokken. “Zo’n industrie verander je niet in één keer.”
Wat hem stoort, is het gebrek aan langetermijnvisie. Besluiten worden genomen op korte termijn, terwijl deze industrie decennia nodig heeft om te veranderen. Hij vindt het nodig dat de fabriek overleeft. Staal blijft onmisbaar. Auto’s, treinen, huizen, windmolens — alles begint hier.
“De wereld bestaat uit staal,” zegt hij. “Je kunt niet doen alsof het probleem verdwijnt als je het uit beeld haalt.”
In zijn eigen omgeving probeert hij uit te leggen wat er gebeurt. Wat er wordt gedaan om schoner te werken. Dat verandering tijd kost. Zijn familie begrijpt dat. Kritiek kan hij hebben.
Wat hem meer stoort, is het onbegrip — het idee dat mensen oordelen zonder te weten hoe het werk er van binnen uitziet.
Het gesprek wordt afgerond.
Hij moet zich voorbereiden op de middagdienst.
Home